鼎帷洞见
- 薪酬管理是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它是人力资源管理的重要组成部分，是企业达到吸引、保留、激励人才的重要手段。
- 薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
- 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围培训机会，晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去，内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，物质激励和精神激励并重。
- 通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。
- 国有企业工资总额管理先后采取了工资总额包干、工资计划控制、工效挂钩和工资总额预算管理等在内的多种形式，旨在加强工资总额宏观管理和调控，强化出资人工资总额管理。
- 随着知识经济的到来，未来企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化，薪酬激励出现了薪酬激励模式多样化和薪酬激励形式多样化的趋势。主要在薪酬激励理念、薪酬激励关键、薪酬支付基础、薪酬设计视角、薪酬激励内容、薪酬激励重点、薪酬计酬方式、薪酬激励模式八个方面发生了变化。
- 工资总额预算管理是指企业按照国家政策规定和集团公司的调控要求，根据企业效益、人工成本承受能力和劳动力市场价位，对企业职工工资总额和工资水平及增长做出预算安排并进行规范管理的活动。
- 销售策略决定销售团队的结构和职责，销售团队的结构和职责决定销售人员的薪酬模式。销售人员的激励模式一般有年薪制、奖金制、提成制以及不同模式的组合应用。从角色上来讲，销售管理者（名副其实）通常更适用于年薪制或者奖金制，而销售员通常适用于奖金制、提成制。同样都是销售员，产品生命周期越成熟，奖金或者提成部分占比越小。销售激励与销售策略和销售职责要保持“一致性”！
- 生产人员的薪酬模式逐步从单一的计时工资和计件工资制逐步向以计件工资/计时工资为主、其他工资为辅的多元化薪酬模式转变，在现有计时工资/计件工资的基础上，增加一定比例的技能等级工资、工龄工资等薪酬模块，形成生产人员的多元化薪酬模式。
痛点堵点
- 在企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。
- 企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视，或者企业自身能力的不足，企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了，导致企业没有一套合理的薪酬体系。
- 很多企业中，福利这一薪酬要素没有引起足够的重视，很多企业将福利完全变成了摆设，激励效果很差。
- 员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制，员工对自己的薪资增长预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。
- 大多数企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。
- 大部分企业的工资总额管理往往都是由企业决策层决定，企业的员工很难参与到决策中来，同时决策的机制也缺乏有效的科学合理性，这就造成了薪酬总额管理的决策机制不合理。
- 企业的工资总额没有根据企业的实际发展情况来确定，而是根据集团公司的审核批准来确定。一些效益较差的企业常常为了达到集团公司的审核工资总额管理目标，常常会出现亏损的情况；而一些发展较好的国有企业，未根据自身的发展情况对员工实行绩效工资制的管理，而必须符合集团公司的工资总额管理目标。所以难以保证公平竞争，在工作的过程中也挫伤了企业员工的积极性，企业员工常常缺乏工作热情。
- 公司自身的业务及人员规模均处于快速扩张阶段，但是销售部作为公司业绩的最大贡献源泉，销售人员的薪资水平增长幅度并没有匹配上业务的增长步伐，已经明显滞后于同行业竞争对手及市场平均水平。
- 对于销售人员来说，自身收入结构中占比最高的部分就是奖金，而部分企业销售人员奖金设置了众多奖项，且这些错综复杂的奖金项算法均有所不同，涉及的系数过多，在奖金进入个人银行账户之前，销售人员都无法形成准确的预计。
- 一线生产员工的薪酬水平跟公司发展战略不匹配，在同行业中薪资水平处于中等偏下，员工薪酬水平定位比较低，存在外部不公平。
- 一线生产员工的固定薪酬比例设置过高，浮动薪酬比例过低，且不同生产岗位、不同的岗位层级之间也很少区分固浮比例，很难体现薪酬对一线生产员工的激励作用。
解决方案
- 充分考虑到企业的战略定位和外部市场环境，明确薪酬策略，确定企业的付薪理念和付薪原则。
- 梳理企业所有岗位序列，选取排序法、岗位分类法、市场定价法、标准因素计分法或定制因素计分法对梳理的岗位体系进行岗位价值评估，并根据评估结果确定相应的薪级，形成岗位等级（职级）矩阵 。
- 在岗位职责的基础上，通过岗位价值评估、薪酬等级设计，形成规范、合理的各职级薪酬区间，解决内部公平性问题。
- 基于薪酬对标结果和企业薪酬策略，选取市场相应的分位值作为各层级人员整体薪酬水平参照值，同时根据市场薪酬水平以及所对应的职级，选择与企业薪酬策略相匹配的薪酬水平，形成薪酬薪级薪档矩阵。
- 根据岗位的特性设置相应的薪酬结构，形成与薪酬体系对应的薪酬结构。
- 通过对比员工实际薪酬水平和员工所处岗位的定薪情况，根据两者之间的差值，制定不同的薪酬套改措施予以应对。
- 对于企业急需的特殊人才，设立“工资特区”，根据外部人力资源的市场薪酬水平通过谈判以合同形式来确定工资特区中每个人的薪酬结构。
- 综合企业的经济能力、企业人才配置战略、外部行业薪酬水平等因素，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，通过目标利润法、价值定位法层层组织做好薪酬总额预算编制工作。
- 设计薪酬总额调整机制，针对企业薪酬激励改革、外部市场环境发生重大变化、企业内部组织结构调整等影响因素，对薪酬总额进行调整。
- 按照岗位类别序列划分情况，调研企业内部各岗位薪酬模式，了解各岗位薪酬体系现状，分析存在的问题及其产生的原因。
- 通过行业研究、标杆对比、专家讨论等方式方法，研究销售人员、生产人员和其他职能人员在市场上出现的所有可能的薪酬模式，详细了解各岗位薪酬模式的外部市场行情。
- 根据企业的发展战略和企业所处的发展阶段，结合各岗位的特点，明确薪酬计划的调整方向，制定销售人员、生产人员和其他职能人员的薪酬调整计划（包括明确薪酬模块、薪酬结构占比、薪酬测算公式等）。
- 根据薪酬调整计划，制定薪酬体系优化方案，明确薪酬体系优化实施的具体步骤，建立良好的沟通机制，保证方案的落地实施。
工具方法
- 排序法
- 岗位分类法
- 市场定价法
- 标准因素计分法
- 定制因素计分法
- 目标利润法
- 价值定位法
鼎帷核心成员服务过的部分客户名单
- 金翰阳科技(大连)股份有限公司
- 中山赛特奥日用科技有限公司
- 重庆登康口腔护理用品股份有限公司
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