鼎帷洞见
- 人力资源三支柱体系由专家中心（COE）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）和共享服务中心（SSC）构成。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
- 专家中心（COE）核心价值定位是服务于高管和决策层，为其提供人力资源方面的专业意见和建议。主要承担顶层人力资源管理职能中涉及人力资源规划、管理体系优化、问题解决以及专业工具和方法的设计开发工作。
- 专家中心（COE）的主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源规划、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作。
- 人力资源业务合作伙伴（HRBP）是利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常人力资源管理中存在的种种问题，并采用专业和有效地方法指导、帮助业务部门更好的解决问题。
- 人力资源业务合作伙伴（HRBP）需要精准理解组织的战略目标，并根据目标分解、制定并执行工作计划。在理解业务、识别业务痛点的基础上，对人员的结构、配置、考核、激励等方面给予建设性意见，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。深刻领悟企业文化和价值观，并将其有效地传递给一线员工，日常与员工积极沟通交流，洞悉员工需求，提高满意度。
- 共享服务中心（SSC）将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的常规性、标准化、基础性事务工作统一处理。比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
- 共享服务中心（SSC）是HR效率提升的驱动器，既能为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务，又能够使管理者从操作性事务中释放出来，专注于战略落地执行、组织变革等高价值工作，充分发挥平台优势，整合及分配平台资源，从而提升人力资源整体服务效率。
- 人力资源三支柱模型是为了更好发挥人力资源管理对业务提升的促进作用，让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专业性、统一性和工作效率。
痛点堵点
- “人力资本保值增值”为目标的人力资源管理模式尚未形成。现有人力资源管理工作仍然是以保生产、供需求为出发点，以业务发展为导向的人才队伍打造的引领和主动推进作用未能有效发挥。尚未从人力资源管理向人力资本管理转变，尚未有效发挥已有人才当量的价值，人才配置、人才激励、培训评价管理均有较大提升空间，尤其是业务部门在承担此项工作的积极性、适配性、创新性不足。
- 各级人力资源部门在“管理与控制、服务与支持、资源与调配”等的功能定位未能有效理顺，仍然存在资源缺失与重复建设并存、双重管理与管理空白并存、革新性工作与重复性工作并存的现象，导致人力资源管理与服务工作难以得到业务端认可。
- 现有人力资源管理体系与机制在选聘、激励、评价和保留等方面效果不佳，主要表现在对人才的吸引力不强、激励作用不大、留不住人、人才的作用无法发挥等问题。
- 各级单位人力资源管理岗位不是在开会，就是在准备会议材料。目前普遍的现象是管理人员大部分精力用于完成上级单位下达的任务和各类会议，难以有系统的时间和精力去思考和解决日常管理中的核心问题。
- 各级人力资源部门对顶层战略意图和管理改革要求理解不深、不透，导致在制定属地化方案时存在偏差，从而无法精准识别和分析公司战略发展和组织变革对于人力资源工作的相关要求，导致各级人力资源在执行过程中出现偏差，影响改革效果。
- 各级人力资源管理人员的自身专业能力水平参差不齐，重点任务落地执行存在区域性差异。
- 在现有的人力资源组织架构下，业务部门提出需求时，公司人力资源部门往往仅从一个职能模块角度提供解决方案，进而下发政策。无法从人力资源全模块分析问题、解决问题，使得业务部门的领导总觉得方案隔靴搔痒，下级单位的业务领导觉得人力资源部门在强制推行政策，在影响人力资源政策效果的同时，也加剧了人力资源部门与业务部门之间的矛盾。
- 人力资源部门管理岗位从事着重复且量大的事务性工作，难以有系统的时间和精力去思考和解决日常管理中的核心问题，未能有效发挥高价值人才的核心功能。
- 业务端人力资源服务缺乏全面系统的业务规划，支撑公司人力资源部多为临时性、支持性的工作，计划性相对较差，执行标准不统一，导致了不同员工的工作量分布不均，服务质量参差不齐。
解决方案
- 基于理论研究与先进管理实践，综合运用组织结构设计系统论模型、价值链职能分析模型和理想现状组织评分表（PSBT）等工具方法，明确各单位人资部功能定位，以“PDCA法则”为依据，理清各级单位的职能职责。
- 结合各单位人力资源管理实际情况，梳理人力资源业务清单，并基于各人力资源业务，明确各单位的职责界面划分结果，明确各级单位的权利和义务，更好的提升人力资源管理效率。
- 采用资料阅读、深度访谈、标杆研究等多种调研方式，基于人力资源发展战略、业务目标，全面了解公司当前的人力资源流程体系现状。
- 通过时间标记法、鱼骨图分析法以及鼎帷自创的流程体系评估模型等多种先进工具方法，系统性、多角度、全方位剖析人力资源流程的各项问题并进行诊断。
- 汇总整理各种分析方法的诊断结果，找到人力资源业务运行过程中存在的根本问题及其原因，实现了人力资源全模块所有流程的全方位剖析。
- 根据人力资源流程诊断结果，基于人力资源的实际业务需求，参考DMAIC模型、ESIA分析法、ECRS分析法、SDCA循环等多种流程优化工具，搭建流程优化模型，采取清除、整合、重排、简化、添加或自动化的方式，实现人力资源流程的全面改进，并形成标准化的流程文件。
7. 根据优化后的人力资源业务流程，基于流程穿越的五大基本原则，逐个模块逐个工作业务事项开展流程穿越模拟，按照各业务事项的流程环节进行流程的模拟演练，并进行优化和调整。
8. 以业务流程图和流程文件为基础，编制标准化的业务流程操作手册，用于指导业务操作人员开展工作业务，提升技能操作水平。
9. 按照标准化的形式制作高质量的精品课件，实现流程样式的标准化，降低业务的复杂度，提高企业工作效率和工作质量。
工具方法
- 组织结构设计系统论模型
- 价值链职能分析模型
- 理想现状组织评分表（PSBT）
- 时间标记法
- 鱼骨图分析法
- 流程体系评估模型
- DMAIC模型
- ESIA分析法
- ECRS分析法
- SDCA循环
- 流程优化模型
