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集团管控

  •       随着企业的发展壮大,集团化成为大企业的主要组织形式。跨产业、跨区域、跨模式等复杂的产权关系和投资模式,使得集团化管理越来越得到重视。传统管理模式下,集团公司是以分权和职能监控为主要方式的“职能型”管理,容易形成“一抓就死,一放就乱”的恶性循环。

     

    集团管控的定义:

          集团管控是多方参与的一场利益博弈,在战略的牵引下,通过改变组织内外部的利益关系(生产关系),以寻求整体利益的最大化!

          集团管控已经进入第二季,过去的知识和经验已经不能满足企业现实的管控要求,需要全新的思维和行为模式;传统的集团管控解决的是企业简单分类管理的问题,现代集团管控解决的是包含集团化公司治理、集团化管理与管控保障等系统问题;传统的集团管控更多的关注是如何控制,很容易演化成控制与反控制的斗争,而现代集团管控的核心是资源协同,关注的是集团整体利益的最大化;传统集团管控把管控对象当作冷冰冰的企业,现代集团管控则需要高度关注组织内的多个与组织利益并非完全同向的人群和利益相关者;因为现代集团管控有太多的手段和想象空间,所以便成为企业管理的双刃剑,用之得当则成管理创新的土壤,用之失当则成企业舞弊的温床!

     

    鼎帷咨询认为:

    1.    央企集团正在合并重组,合并后大型企业集团更大,新集团顶层设计成为管理层首要考虑的议题,重组后的新企业集团组建集团管理体系与职能管理条线成为重点。

    2.    资本并购夸张发展成为主流,并购业务如何成为空天一体化发展的航母战斗群成为关注的重点,在业务协同、产品协同、管理协同、品牌协同、人才协同等等方面成为关键。

    3.    核心条线管理成为企业关注的重点,特别是研发管理、投资管理、战略管理、风险管理成为各个企业在集团管控方面的重点。

  • 企业常见问题举例

      -   表面是集团企业,实际是一盘散沙,各自为战,没有形成协同效应。集团公司还未建立系统的集团管控体系,管理非常弱化;

      -   集团虽然有一定管理,但管控体系建设零敲碎打,集团战略落地没有系统的支撑和保障,集团内部各种人、财、物、信息等各种资源得不到有效配置;

      -   集团管理非常强势,制度僵化教条,一切以总部意志为转移,指挥链条过长,效率低,创新性差,难以适应市场环境;

      -   先有子公司、后有母公司,子公司规模大,盈利能力强,集团管控能力先天薄弱,总部文职化、空心化,造血能力不足,资源少,难以指挥和调动下属公司,集团战略难以实施,各种监控如同摆设;

    Ÿ  -   该管不管,不该管的强管,管控关系未理顺,主要依靠行政手段进行管控,管控动力机制不健全;合资公司、上市公司、参股公司管控难度大,难以实现一体化运。

  •         集团管控体系建设或管控优化的最终目的是,打造“一个”方向一致、整体战斗力强的一体化集团,为此,鼎帷管控咨询为集团化企业和超大型企业分拆发展提供以下咨询服务:

      -  大型企业集团各业务定位明确

      -  大型企业集团总部功能明确

      -  大型企业集团各业务管控模式确立

      -  大型企业集团分权体系设计

      -  多元化企业集团各业务定位明确

      -  多元化企业集团总部功能明确

      -  多元化企业集团各业务管控模式确立

      -  多元化企业集团分权体系设计

      -  基于管控模式的组织架构设计与调整

      -  基于管控模式的部门职责及责任体系设计

      -  基于管控模式的经营计划分解及组织绩效设计

     

           鼎帷管控咨询经过十多年的实践与探索,最早提出了集团管控逻辑框架,创造性地提出了集团管控“5W(五管)模式”理论,并将集团管控与企业内控体系、全面风险体系有机集合,以“价值创造”为原则的总部功能设计和管控体系搭建,真正实现集团化企业战略有效落地、业务有机协同、管理全面统筹、资源合理共享的管控体系。