“三型两网”战略下的HR三支柱建设 ——（三）业务合作伙伴建设

    自国家电网“三型两网”战略提出，为了深入落实国资委“三项制度”改革部署，着力创新体制机制、提质增效，调整优化结构、创造价值，需要大力提高人力资源工作对公司战略的服务保障支撑能力，实现人力资源工作的新突破、新发展。为此，对人力资源规划、招聘与配置、薪酬激励、绩效管理、培训与开发等多个模块的改革落地性和效果需进一步加强，才能打造出一支强有力的、支撑未来战略发展落地的管理创新型人才队伍。但现阶段受制于体制机制限制，人力资源的战略支持作用、专业性业务支撑效果仍有待进一步加强，这具体表现为以下几个方面：

    第一，改革推进意识不强，畏难情绪仍有存在。各级人资与业务部门对于“三型两网”战略理解度和改革必要性认识不足，缺乏业务感知度，没有深刻理解和领会网公司战略的重要性，导致人力资源部门在执行战略落地时的工作意愿不强。

    第二，顶层战略意图和管理改革要求理解不深、不透，影响战略落地的执行效果。当前省市级单位在推行网公司下达的重要战略任务和改革方案，一定程度上存在对任务和方案的理解不深、不透、不准确等问题，导致在制定属地化方案时存在偏差，从而无法精准识别和分析当前公司战略发展和组织变革对于人力资源工作的相关要求，导致各级人力资源在执行过程中出现偏差，影响改革效果。

    第三，各级人力资源管理人员的自身专业能力水平参差不齐，重点任务落地执行存在区域性差异。常见的是各省内省会和发达地市单位专业能力较强，但欠发达地区专业能力偏弱，导致省公司下达的重点工作在各地市单位执行效果良莠不齐，影响战略推进进度。

    第四，在现有的人力资源组织架构下，业务部门提出需求时，公司人力资源部门往往仅从一个职能模块角度提供解决方案，进而下发政策。无法从人力资源全模块分析问题、解决问题，使得业务部门的领导总觉得方案隔靴搔痒，下级单位的业务领导觉得人力资源部门在强制推行政策，在影响人力资源政策效果的同时，也加剧了人力资源部门与业务部门之间的矛盾。

    要解决上述问题，就需要在电网企业人力资源管理中强化人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner，简称HRBP）的职能。HRBP不是被动地等待业务部门提出需求，而是主动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的症结，并从战略理解、思想意识与战略执行落地层面，提供特种部队式的精准支持，给予人力资源的专业支持和辅导帮助，有效弥补业务端的人力资源管理水平；同时，HRBP利用自身的专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，整理发现的问题交付给专家中心（或领域专家），从而更好地解决问题和设计更加合理的工作流程。

    HRBP身处业务部门当中，需要把业务部门和下级人资单位当成自己的客户，对业务有深入的了解，协助其制定人力资源计划；在精通人力资源知识和技能的前提下，帮助组织分析业务与人才发展等方面的问题，提出解决方案及落实举措，推动方案的实施。

    以HR三支柱——业务合作伙伴（HRBP）的定位和主要任务为依据，梳理人力资源各职能模块在业务合作伙伴功能的工作内容，具体如下：

    人力资源规划：根据公司战略与业务需要，联合业务部门制定短期、中期、长期人力资源规划；开展定岗定编；辅导业务部门和下级人资单位对招聘、培训、绩效、薪酬、晋升等相关人力资源事项进行规划；

    招聘与配置：承接专家中心的招聘政策；了解、整理业务部门的用人需求，并运用人才识别工具和方法参与开展招聘活动；

    薪酬福利管理：根据业务单元的实际情况提出调整薪资结构的优化建议；根据年度人力成本计划审核各类薪资方案及福利计划；推进业务定制化薪酬激励方案的落地；

    绩效管理：参与业务部门的关键绩效指标（KPI）设定；推进绩效考核工作的落地实施；参与设计定制化的绩效考核方案并监督反馈执行情况与效果；

    培训与开发：承接专家中心的培训政策与计划；辅导业务部门培训需求调研、分析；组织培训项目策划与计划编制；推进训后学习转化落地；

    员工关系管理：及时处理日常员工的投诉和纠纷；监控业务部门的员工稳定性；

    组织发展：通过人才诊断与人才盘点，配合业务的组织变革。

    总之，HRBP需要精准理解组织的战略目标，并根据目标分解、制定并执行工作计划。在理解业务、识别业务痛点的基础上，对人员的结构、配置、考核、激励等方面给予建设性意见，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。深刻领悟企业文化和价值观，并将其有效地传递给一线员工，日常与员工积极沟通交流，洞悉员工需求，提高满意度。通过与专家中心（COE）、共享服务中心（SSC）的通力合作，实现人力资源项目的有效落地，支持公司战略目标的顺利达成。