功能咨询

流程管理

  •        流程体系的问题追溯与因果分析不是企业经营管理的终极目标,解决问题才是实现企业利益最大化的关键途径,因此如何高效、精准甚至是长效地提供流程优化与再造的解决方案是鼎帷咨询人一直以来的职业追求。基于长期以来坚持不懈的努力与专业能力积累,鼎帷最终发布了基于流程管理体系的“治理水平”的《流程体系治理卓越度模型》。这个模型主要适用于在流程体系管理上具有一定基础与能力的企业、流程体系建设基本成型、对流程管理有较为精细且深入困难与疑惑等企业客户。鼎帷咨询基于多年积累的对企业实际困惑与困扰的积累创造这一模型,其目标就是为企业在流程体系管理环境(权责体系、决策模式、重视程度等)与管理能力(人员素质、管理模型、风险控制等)等方面进行水平提升与绩效优化。

  • 企业常见问题举例

     

      -  流程原则问题

    1、流程设计与业务要求或管理目的不符

    2、流程的设计和组织结构不符,导致效率较低或流程不合理

    3、流程缺乏优化,不能随着业务的变化进行流程调整

    4、流程的系统性差:流程缺乏整体统筹,对于需要统一规划的相关流程没有进行整体考虑。例如,生产计划流程、销售计划流程、大修计划流程、备品备件计划流程、物料采购计划流程,必须根据企业特点,以生产或者销售为起点,制定相关的系列计划,而有的企业往往将这几个企业管理流程单独运行,造成各项计划对相关工作的制度性差。

     

      -  流程结构问题

    1、企业缺乏某些关键管理流程(如战略管理流程)

    2、缺乏计划性:在企业管理流程的起点容易出现这种问题,一些需要根据计划进行的工作在实际执行时变成了完全根据相关部门提出的需求进行,例如某企业的人员招聘流程,起点是各部门提出的人员需求,而没有进行人力资源需求的计划工作

    3、流程描述的详略程度不恰当。大多数流程过细,没有分级概念,不利于监控和维护,过细的同时又不能穷举,描述过粗,不能有效解决实际问题

     

      -  流程标准问题

    1、流程文本、流程图缺失,缺乏制度支持

    2、各审批环节缺乏标准,依靠人为判断的程度过高,流程缺乏权威

    3、流程缺乏归口管理部门或人员,流程运行缺乏推动力

    4、各环节岗位职责不清,出现问题时找不到归口负责人员

    5、流程中执行人(单位)审批流程未分离,不符合内控标准

    6、流程缺乏分类,造成各种不同类型均使用同一种类流程,效率较低

     

      -  流程环节设计问题

    1、为了规避责任,流程设计过长、审批环节过多

    2、流程节点之间的等待时间过长,各环节之前传递时间较长

    3、流程振荡性高:在流程中设置了多个反复出现的环节或子流程,例如某企业在采购流程中,在招标阶段和合同审批阶段需要财务、审计、采购等部门的经办人、主管领导对相同的内容反复审核三次

    4、存在环节跳跃:这类问题较为常见,指在两个环节之间缺失了一个必要的步骤,例如对于培训流程缺乏评估环节、对于设备采购缺乏试运行环节等。

    5、关键控制点缺失:对于重要事项的控制环节缺失。例如计量仪器的购买缺乏质量部门的审核环节、劳保用品的发放缺乏超标审核等。

    6、串行审批过多:对于可以并行审批或者事中、事后控制的事项,全都设计成事前的串行审批,导致流程运行缓慢

    7、环节顺序不合理:例如,某企业的年度经营计划制定流程中,各分厂先向总部计划管理部门上报了计划初稿,再与设备管理、安全管理等部门协商进行调整

    8、执行错位:某项工作由与其无关的部门承担,例如某企业的备品备件计划流程中,检修车间在上报备品备件需求计划时,还需要上报库存计划,而库存是由仓储部门负责的工作

    9、完成工作的权限不足:赋予某一岗位的权限,不足以完成相应的工作。例如某企业的IT耗材采购流程中,需要生产管理部门审核相关计划,就超出了这一岗位的权限,使得岗位人员根本无法承担这一工作

    10、工作要求超出人员的能力:由于人员素质不够或培训不足等原因,导致某一工作超出岗位人员的现有能力。

     

      -  流程执行管理问题

    1、对流程运行的绩效缺乏考核或考核主体不明,无法起到有效监督、激励作用

    2、缺乏时间限制:在企业管理流程中规定了节点工作的内容,但对于一些时效性强的工作却没有规定时间限制。

    3、制度执行不严,部分流程在执行中被人为变更,可能不按照正确的流程顺序走

    4、流程过程宣贯不到位,导致相关部门对流程全过程不了解,执行效率较低

    5、信息化程度不足,使用纸质文件办公

    6、制度执行不严,部分流程在执行中被人为变更

    7、跨部门合作审批沟通不畅

    8、缺乏必要信息:某一节点的工作需要相关的信息,如果无法得到,就会影响工作的质量。例如某企业的一项物资流转的流程,涉及到多个使用部门,而没有规定交接记录的传递,导致经常出现物资短缺、占用现象

  • 鼎帷咨询整体解决方案

     

            鼎帷咨询在制度流程体系建设上,积累了一系列工具方法,在流程优化项目中提出了“流程体系治理卓越度模型”,这一解决方案主要分为四大步骤:诊断定位(Positioning)、问题分析(Profiling)、方案设计(Planning)与再造实施(Programming),因此又称“4P解决方案”。

    一、诊断定位

           组建包含企业参与者在内的诊断评价小组,通过深入了解客户需求甄选诊断方式与方案。诊断方式主要包含两大类:一、全面诊断类,基于卓越绩效评价体系对企业主体、业务部门或职能序列进行预期颗粒度的经营管理诊断,再根据诊断结果确定需要通过流程优化再造提升的经营管理环节,最后选择适宜的流程诊断工具定位具体的流程问题;二、定点诊断类,企业提出具体需要提升的流程组或流程,直接使用鼎帷“流程体系治理卓越度模型”对流程体系进行诊断评价。

     

    二、问题分析

            基于“流程体系治理卓越度模型”的诊断逻辑,通过与企业相关人员的访谈、文件梳理以及数据统计,推导分析出什么是造成流程缺陷、低效、混乱的主要问题与相关风险。在这阶段最终需要实现的目标有:对需要优化的流程进行优先度排序,并根据企业实际规划优化路径,辨明重点流程的问题根源与关键风险为制定优化方案提供指导意见。

    三、方案定制

           以上述流程优化路径为基础,制定具体方案;鼎帷咨询基于多年流程再造积累设计了标准流程示意图,不仅可用于流程展示,还可以为流程体系信息化实现需求点采集的功能。

     

    四、再造实施

           最后一步,流程再造就不再仅是评价小组与鼎帷咨询项目组的工作内容了,需要与再造流程的实际应用部门、序列的企业员工一起实现。因此,鼎帷设计了流程再造七步法,通过前期准备明确评价小组、鼎帷项目组、再造流程归口部门等组织与人员的职能职责;通过宣贯向相关人员讲解诊断模型、分析结论与再造方案;通过与归口部门沟通流程存在的问题、流程问题分析、流程优化设计并达成一致;最后通过再造试点并逐步进行全部门或序列的覆盖实现全流程优化再造。

     

            流程体系治理卓越度模型解决方案是鼎帷咨询基于多年流程管理经验、企业实际案例以及在企业文化、战略规划、组织管理、风险控制等企业管理模块的知识与能力积累所创造。鼎帷在企业客户的实际使用与操作中深得客户认可与推崇。基于流程体系治理模型的解决方案是与企业客户参与者一起规划并设计企业流程体系,在解决方案的规划与实施过程中为企业培养了一批可以完成企业流程体系提升的内部专职人员,也是鼎帷咨询流程治理能力提升的重要成果之一。