“三型两网”战略下的HR三支柱建设 ——（一）人力资源部门组织功能定位

       在国家电网“三型两网”战略实施下，网公司有效发挥其产业、网络、社会属性优势地位和能源体系枢纽的核心作用，重点打造能源配置平台、综合服务平台和新业务新业态新模式发展平台，并积极推进坚强智能电网和泛在电力物联网融合发展。在战略实施推进过程中，对业务模式、技术升级、管理改革均提出了更高要求，人力资源作为战略落地的重要保障，仍然存在诸多挑战：

       一是以“人力资本保值增值”为目标的人力资源管理模式尚未形成。现有人力资源管理工作仍然是以保生产、供需求为出发点，以业务发展为导向的人才队伍打造的引领和主动推进作用未能有效发挥。尚未从人力资源管理向人力资本管理转变，尚未有效发挥已有人才当量的价值，人才配置、人才激励、培训评价管理均有较大提升空间，尤其是业务部门在承担此项工作的积极性、适配性、创新性不足。

       二是“三项制度改革”仍然是人力管理改革工作的艰巨任务。“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的改革成效在各级单位表现不一，推进效果有限。如何结合三项制度改革，围绕业务增长匹配合理工资总额方法，统筹制定编制定额、高当量人才有效激励、工作定额与收入挂钩等工作存在系统性创新或优化调整。

       三是各级人力资源部门在“管理与控制、服务与支持、资源与调配”等的功能定位未能有效理顺，仍然存在资源缺失与重复建设并存、双重管理与管理空白并存、革新性工作与重复性工作并存的现象，导致人力资源管理与服务工作难以得到业务端认可。

       四是实施“放管服”以来，人力资源由管业务向“管标准”转变过程中，存在“上下不适、效果不佳和阶段性管理盲区”等问题。

       HR三支柱模型自从1997年被代维·尤里奇提出以来，已经在华为、阿里、腾讯等创新型企业得到良好应用，并结合自身特点，形成了一套特有人力资源管理模式。

       电力企业在未来新的战略转型阶段，HR三支柱模型可在一定程度上改善和解决诸多历史遗留问题，并为战略转型提供人力资源与资本的坚实保障。在转变和优化管理模式前，应首先理顺各级单位的组织功能定位与分工：

（一）省市级人资部门组织功能定位。

       基于“放管服”的改革要求，省市级单位应结合权力清单的具体要求，重点打造4个中心建设：

       一是人力资源管控中心。重点围绕管理标准制定、重点任务执行监督、共性问题解决、安全风险监督等工作开展。

       二是集约资源调配中心。重点围绕标准化（通用性强、且不必重复建设）、稀缺性（共用性强、且使用率不高、可区域内共享）资源（包括外部行业绩效数据，薪酬数据，内部人力资源数据库，人才市场与劳动用工，培评师资、场地、课程、课件等）的需求收集、集中建设、资源调配与共享、更新与维护等工作开展。

       三是专家资源共享中心。重点围绕通过各级（内外部）专家人才库的建立与维护、专家管理与调配等工作，从而实现专业技术的前瞻性研究与成果转化、关键技术问题的攻坚克难、技术骨干的梯队培养、知识经验的迭代与传承等目标。

       四是管理变革支持中心。重点围绕实施“放管服”后，下级单位在管理落地方面存在的专业水平不高、改革经验不足、风险意识不强等问题，为其提供人力资源管理的专业辅导和支持、政策解读与问题解答、管理工具开发与应用辅导等支持和服务，从而实现下级单位的管理政策有效落地和执行。

（二）县区级及以下人资职能组织功能定位。

       基于省市级单位组织功能定位，县区级及以下单位应结合权力清单的具体要求，重点打造3个中心建设：

       一是人力资源服务中心。重点突出在已有管理标准下的重复性工作为主，如薪酬与福利发放、绩效评价与实施、人才盘点与培养、培训需求分析与上报、培训计划实施与执行、劳动关系日常管理等。

       二是数据维护中心。主要负责人力资源数据库的数据收集、上报、更新等工作，如劳动合同变更与调转、员工数量与结构、员工个人信息统计与更新等相关工作。

       三是重点工作执行监控中心。主要负责根据上级单位的指示，将重点任务（年度重点工作、管理制度与机制改革、模式创新、安全与风险防控、党建与文化落地等）进行组织执行，并做好执行情况与效果的监控，将过程和结果问题进行收集、汇总与上报。

       只有清晰、明确地定位组织功能，人力资源管理变革工作方能有序、有效地组织开展，梯次破题三项改革制度，HR三支柱（专家中心-COE、业务伙伴-HRBP、共享服务中心-SSC）才能有效建立并发挥作用，使高阶人力资源管理部门聚焦重点工作、创新工作，使人力资源管理向人力资本管理转变，从而支持电力企业改革战略目标的落地实现。