鼎帷洞见
- 绩效体系是战略保障体系的重要组成部分，也是企业战略能够有效落地的重要前提，合理的绩效考核体系建设，一定是在公司战略基础上分解而来。
- 绩效管理是为达成企业的目标，是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成企业目标所预期的利益和产出，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
- 绩效管理的核心是提高企业、部门（事业部/子公司）和员工的业绩，以保障企业战略的实现，并进行科学评价。
- 绩效管理通过一个完整的动态循环过程，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估/考核、绩效改进四个步骤实现员工个人绩效水平、各部门（事业部/子公司）和公司整体绩效水平的“螺旋式”提高。
- 绩效计划是管理者和员工就员工在绩效周期将要做什么、为什么做、需要做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别，并达成一致的意见，形成契约的过程。它是整个绩效管理的起点。
- 绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。
- 绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
- 绩效改进是指在对绩效考核结果进行分析的基础上，制定奖惩/改进方案，促进员工进一步发展。
痛点堵点
- 企业的绩效指标集中在财务层面，结果导向严重，对于客户方面、过程方面以及人员成长方面没有给予关注。
- 企业的绩效指标无法区分不同岗位、不同职责所做工作的好坏，绩效考评内容过多强调KPI，而忽视品德和行为的考评。
- 企业在设定KPI的目标时，没有系统的方法或流程，KPI指标不能跟公司战略目标相结合，KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效，指标又多又细，分不清主次。
- 企业在整个绩效管理循环中，没有经常的辅导和反馈，没有正式的绩效回顾流程，在主管和员工直接没有足够的正式或非正式的绩效沟通。
- 企业的绩效管理者缺乏绩效管理的知识、技能和技巧，在绩效考核周期中间没有正式的流程来用于调整绩效目标，绩效考核只注重结果，不注重过程。
- 企业的绩效考核只注重过去业绩，忽视员工未来的发展与绩效提升的规划。
- 企业的绩效评估组织和职责分配不清晰，没有正式的评估流程，考评周期不合理，考核周期密集或者太长。
- 企业绩效评估的方式方法与员工没有充分沟通，导致员工不了解如何和为什么这样进行绩效评估。
- 企业对绩效考评理解不够，认为就是评价打分，忽视这是一个系统工程，且考评方法很单一，没有考虑多种方法的运用。
- 绩效结果在公司不同层面之间没有联系，且员工的绩效结果未与其他HR环节/模块，如薪酬、培训与发展、晋升等清晰地联系起来。
- 领导重视程度不够，认为绩效考核是人力资源部门的事，跟其他部门关联很少。
- 绩效管理的目的不正确，绩效管理流于形式，不能被员工所接受。绩效管理不能激励员工，反而成了一种造成紧张气氛，破坏公司企业文化的武器。
解决方案
- 通过平衡计分卡转化法、公司战略目标分解法、岗位职责中提取法、客户关系分析图法、标杆基准法、驱动公司战略的设计法六中方法提取KPI指标，确定各类关键绩效指标定义、特点、量化方法、量化公式、目标值、权重，形成绩效考核计划。
- 设计书面报告、正式会议、一对一面谈等多种绩效沟通类型相结合的绩效辅导机制，指导企业绩效管理人员定期对员工进行绩效辅导和沟通。
- 明确绩效考核中可能存在的偏误行为，分析各偏误行为产生的原因，制定各偏误行为的针对性对策。
- 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效考核中存在的问题，并制定合理的绩效改进方案，确保其能够有效的实施。
- 设置绩效考核结果申诉机制，建立申诉机构并明确职能职责、明确申诉条件、申诉流程、处理权限、处理时限等。
- 设置绩效考核结果应用方案，将绩效考核结果应用于绩效工资发放、薪酬调整、职业生涯发展（岗位晋升、调岗、辞退）、培训等模块。
- 设计绩效复盘方案与实施流程，组织开展绩效实施效果复盘与改进分析，优化绩效管理体系。
- 分析绩效实施效果，基于绩效管理诊断模型，对绩效体系的运行效果和配套影响因素进行分析，编制绩效管理全面改进提升方案。
工具方法
- 目标管理理论（ MBO ）
- 平衡计分卡（BSC）
- 关键绩效指标（KPI）
- 360°评价体系（360°）
- 公司战略目标分解法
- 岗位职责提取法
- 客户关系分析图法
- 标杆基准法
- 驱动公司战略设计法
- 目标比较法
- 水平比较法
- 横向比较法
- 绩效-能力九宫格
鼎帷核心成员服务过的部分客户名单
- 金翰阳科技(大连)股份有限公司
- 中山赛特奥日用科技有限公司
- 重庆登康口腔护理用品股份有限公司
- 华晨汽车集团控股有限公司
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