海尔集团研发战略研究报告

海尔研发战略与集团战略具有高度的阶段匹配性。

◾内部独立创新阶段——2000年前后形成四级技术创新体系；

◾内外部合作创新阶段——2005年前后形成从立项—研制—产业化的全系统创新研发体系；

◾平台模式的开放式创新阶段——2015年前后形成“中央研究院-产业线研发机构-创客小微平台”三级研发体系；

◾协同创新阶段——构建全球“10+ N”开放创新研发体系。

◾内部独立创新阶段——从外部技术引进起步，开始建设自主研发体系；

◾内外部合作创新阶段——依托产学研合作和跨国企业合作进行项目制导入；

◾平台模式的开放式创新阶段——成立开放创新中心并打造HOPE平台；

◾协同创新阶段——在集团网络化发展战略背景下，针对当地用户需求进行全球协同研发。

型号经理制从传统的项目经理制负责“商品企划-产品开发-产品试制”三步骤向前后环节延伸，实现了从简单的职能管理到单个型号产品链的全流程管理。产品型号经理制是中国大多数制造型企业研发工作对标学习的基础模块。

针对型号经理制下出现的产品开发流程滞后问题，组建跨部门的产品开发团队，明确组织架构、职责分工与产品开发相应管理制度、流程及支持保障措施。并且形成了覆盖产品全生命周期的产品企划团队、产品开发团队、产品维护团队等三支团队的力量支持。

采用模块化变型设计、并行开发、标准化和建立产品生命周期系统实现了产品快速设计开发。

通过依托缝隙产品“走出去”、推出主流产品“走进去”、成为当地主流品牌“走上去”的“三步走”策略和“三位一体”本土化布局，进行本土化的研发、制造、营销，能够精准洞察当地消费者需求痛点，并协同全球研发网络资源进行差异化产品快速研发。

构建基于全球标准协同模式的开放“标准生态”，实现了从质量保障到市场准入到技术引领的跨越，标准覆盖从单项技术标准到物联网时代下智慧家庭、智能制造标准，再到形成“技术、专利、标准联动”的标准制定机制，全面建立标准话语权，使企业实现“做产品-做品牌-做标准”的能力跃升。

为进一步掌握国际标准制定权和行业领导权，海尔建立了国家重点实验室，聚焦家庭信息化网络平台、家电通讯技术及协议、SOC芯片及嵌入式软件技术以及智能控制技术四大关键技术攻关。

基于强大的研发技术实力与研发管理能力，海尔在冰箱和洗衣机强势品类产品开发、模块化开发、场景化与定制化开发、爆品开发、低碳节能开发、基于用户交互开发等研发领域都有着丰富的成功产品经验和行业领先方法路径。

海尔进入网络化与生态化战略后，提出了“满足顾客需求”“产品是部门的责任”“在整个公司共享技术”“快速反应”“合作竞争”“人人是人才”等一系列海尔的创新文化理念，并形成了中基层“人人SBU”的文化策略、SST市场链机制等创新落地机制。

HOPE平台是研发领域的模式创新，作为全球性资源整合与创新驱动平台，通过打造创新者生态社区聚合全球创新资源，覆盖产品从创意来源到成果转化与商业化全流程所需资源。当产品研发难以出现颠覆性技术创新时，HOPE平台成为中国制造行业领导者借助全球资源进行整合、集成、技术突破的研发新模式。

通过海创汇平台对产业链创新成果进行技术创投，促进产业链相关环节技术创新与成果转化、孵化与加速创新企业、投资并购技术或团队，实现资本对产业链、创新链、人才链的支撑，使产业技术与产业资本发挥出最大效能，进一步巩固了海尔的产业链链主地位。

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