小家电业将告别粗放发展

家电行业内部开始关注小家电市场，以美的、格力为代表的家电巨头开始在小家电市场进行扩张，飞利浦全球家居护理业务总部已经迁移到中国上海，并将在华建立厨房电器的本土创新中心，将中国市场地位将提升至“全球第二总部”，为补齐生活小家电品类与美的的差距，飞利浦并购了奔腾。与此同时，小家电市场竞争越加激烈，市场集中度不断提升，例如：豆浆机产品2010年九阳约占据70%，美的为24%，两家占据了90%以上；电压力锅产品2010年，美的占据73%，苏泊尔占据14%，两家占据了87%。在这个趋势下，小家电业内的十强企业也开始退出小家电市场，行业内部整合的趋势非常明显，面对行业洗牌的前夜，小家电企业该何去何从呢？

一、资本运作是产业整合信号

行业吸引力引起各方重点关注

一是市场增长迅速，2007年至2010年中国小家电市场销售额分别为：971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元，年复合增长率为16%，2011年一季度全国家电业销售额2696亿元，小家电产品市场销售额则已达到414亿元；二是市场潜力巨大，比照发达国家每100户家庭拥有生活小家电30-40台，中国的拥有量只有国外的1/10，而中国广大农村市场的增长空间还将为中国市场增长提供持续动力；三是市场利润可观，小家电行业利润平均利润率达到30%左右，几乎是黑电、白电行业的2-4倍；四是竞争壁垒较低，小家电对技术研发能力要求比黑电与白电弱，小家电没有核心零部件，对上游供应商议价能力强，不会像黑电那样受制于核心零件供应商；五是竞争强度不高，国外家电企业一般不进入小家电行业，国内家电企业对小家电企业也不是很重视。

并购事件凸显整合征兆

1、奔腾被飞利浦收购

奔腾电器过去曾是美的空调代理商及供应商，很早就看到了小家电行业的发展前景，通过做美的、格力、九阳等小家电产品的OEM制造商完成积累后，2003年，奔腾推出自己的品牌，主营生活类和个人护理类小家电，奔腾在电饭煲领域以7.5%市场份额位居行业第三名，电磁炉、电压力锅分别以5.1%、6.8%市场占有率稳居行业的第四名，年销售越10亿元，这样的业绩与实力很难和家电企业中数百亿级的企业进行竞争，最终以25亿元的价格被飞利浦收购。

2、SEB继续收购苏泊尔

在SEB获得苏泊尔绝对控制权后，2010年苏泊尔实现营业收入56.22亿元，净利润为4.05亿元，今年一季度营业收入和净利润均同比增长了30%以上，即使如此，苏泊尔依然出售20%股权给SEB，而SEB持股达到71.31%，苏泊尔集团持股则降至11.76%，如果不出意外，明年苏泊尔会完成全部股权出售。

3、步步高小家电业务被并购

步步高宣布退出小家电市场后，爱仕达以2288万元的价格收购东莞步步高家用电器有限公司小家电业务相关资产，寻求从炊具向小家电领域的扩张。

二、小家电将告别粗放式发展

几年前，小家电行业竞争并不激烈，粗放式发展模式就能为企业获得市场份额与较高的市场利润，面对行业整合，小家电行业需要从销售驱动、产品驱动、战略驱动等三个层面进行创新，以便在日益激烈的市场竞争获得竞争优势，持续提升产品销量。

第一，销售驱动——营销创新

首先，渠道下移。

产业整合开始的时候，竞争最惨烈的一般是在重点市场，尤其是重点城市。中国家电行业目前最大的特点是农村市场的井喷，海尔和美的均将营销活动做进了每一个村子，为每一个村子去举办放电影活动和宣传活动，他们的售后服务保障能够每个乡都有他们的服务人员，能够在24小时内完成售后服务。而小家电市场销售网点与售后服务并没有黑电与白电那么严格，伴随农村市场黑电与白电的消费崛起，小家电单件价格更为便宜，小家电市场份额增长潜力应该更大。小家电农村市场渠道下移可以做到每个村子，将终端网点直接放置在农村消费者面前，而每个乡镇则应有中心展示店，市场宣传依据镇乡网点向各个自然村渗透，产生直接销售力提升市场份额。

美的从去年下半年开始大力拓展三四级市场渠道，最大的动作就是到处开设专卖店，目前美的在三四级市场的专卖店数量已近2万家，未来销售网点甚至要达到10万家，将渠道下移执行到底。

其次，贴近目标消费者

小家电产品的渠道与黑电、白电不同，渠道主要集中在商场与超市，更便于消费者购买，而黑电与白电主要依托国美电器、苏宁电器这样的连锁店进行销售。小家电消费者与建材市场目标人群较为相近，为了更贴近消费者，许多小家电企业将建材市场作为一种补充渠道。而笔者认为，购买橱柜的消费者更适合小家电产品的销售，如果能够和橱柜生产企业结为战略联盟，形成两者的跨界营销，尤其是为配合橱柜的颜色生产相配套的厨房小家电产品，将使产品同质化的厨房小家电与整体厨房成为主人一道亮丽的风景线。同时，城市精装房比例逐年提高，作为重点大客户的房地产商，应该成为重点营销客户，特别是为整体橱柜设计颜色匹配或整体一致的厨房家电，使其成为开发商精装房的一个亮点。

再次，逆向思维

加湿器夏天是销售淡季，龙的加湿器和空调结盟，使加湿器“火”在淡季，通过宣传在开有空调的房间里，干燥的空气很容易导致人体抵抗力下降的概念，建议人们为房间内增加湿度，并与空调捆绑销售，不但挖掘了消费者使用加湿器的新需求，而且打了竞争对手一个出其不意。

最后，组织管理保障

产品同质化竞争的时代，比拼的是对市场的反应速度，将销售决策权前移至市场一线，将更好的为市场提供市场营销决策与服务，而组织管理变革将成为建立竞争优势的保障。

美的小家电渠道变革，重在销售平台下移，通过销售平台下移，实现权力下放，使决策更快更准，更有利营销一线开展工作。美的销售平台下移采用的厂家+代理商+职业经理人模式，就是最大地整合多方资源，将厂和商结成一个高效运作的有机体。厂和商之间，不是简单的产品代理关系，而是互联互通的联盟伙伴，减少原有意义上的中间层损耗，把各种资源的效率发挥到最大化。特别用股份捆绑住职业经理人，让其发挥特长为企业进行长久服务，从而为企业发展奠定组织保障。

第二，产品驱动——研发创新

首先，产品优势

产品驱动背后最为关键的是技术创新，通过技术研发提升产品力，而有竞争力的产品能使企业在市场竞争中处于优势定位，减少对营销环节的过度依赖。

九阳拥有豆浆机相关专利100余件，其中2项核心国家发明专利、20多项外观专利。九阳豆浆机在技术上实现了“三代同堂”。这三代技术分别是：无网技术、五谷精磨技术和智能全营养技术。采用智能全营养技术可以做出一级特浓好豆浆，采用五谷精磨技术的豆浆机可以做出二级香浓好豆浆，采用无网技术的豆浆机可以快捷的做出三级干豆好豆浆。一级香浓好豆浆，营养好、口感好、好吸收，满足追求高品质享受消费者的需求，二级香浓好豆浆，口感和吸收都不错，满足大众健康需求，无网技术豆浆机做出的豆浆，营养和口感一般，只满足人们随时喝豆浆的快捷需求。使九阳豆浆机产品能够覆盖所有消费人群，市场占有率一举达到70%。

其次，精品策略

产业开始整合后，面对同质化产品的竞争，以及众多竞争对手的价格战，区隔竞争对手最佳的方式就是高端专业化，如格力一样，坚持走空调专业化发展路线，成为中国空调第一品牌。

厨房及小家电企业方太坚持高端与专业化发展路线，通过技术研发创新，支撑自己“中国高端厨电专家与领导者”的定位。方太坚持每年将不少于销售额5%的费用投入研发，远高于行业2%的平均水平，已经拥有20多项发明专利和300多项其他专利，拥有全球规模最大、设施最先进的厨电实验室（包括电气和燃气两个国家级实验室）。拳头产品吸油机突破性技术——“高效静吸”，就是通过“静流弧双劲风机”、最深集烟腔设计、高效净畅网，以及降噪“变R蜗舌”等四项核心技术，在将油烟机风量锁定在可以充分发挥吸油烟作用的15m3/min的同时，将噪音从我国相关标准规定的不得大于70分贝降至行业最低的48分贝。如节能产品“多射流燃气灶”，燃烧效率要比普通的燃气灶高20%以上，一氧化碳的排放量减少40%。还有如翻斗节水装置来替代传统虹吸弯结构的坐便器，检验数据显示，对于普通家庭来说，使用这款坐便器每年将可以节水30吨。没有研发大投入与成果支持，也就很难有方太的高端定位。

再次，抢占品类

生活小家电涵盖种类很多，目前中国市场已有的产品并不广泛，谁有能力研发出符合现代生活需求的新产品，谁就将抢先占据品类先机，在消费者心智中抢占最佳位置。如美的的空气净化器与纯蒸炉，容易在一个空白市场构筑先发优势和竞争壁垒，使品牌成为品类的代名词，最大程度的占据市场份额。

最后，设计创新

产品研发之外，最能体现企业研发能力的就是产品设计水平，设计水平能够代表产品的时尚与美观，产品外观设计与工艺水平也是消费者重要决策因素，有些产品甚至就是靠设计博得消费者喜爱的。

方太的厨房产品强调嵌入式，最早是油烟机、灶具、消毒柜等老三件组成，后来发展为烤箱、微波炉、蒸箱等新三件，使方太产品成套化与系列化。作为方太厨房产品成套化、嵌入化还有一个特征就是，它的设计一看就是完整的一套的，设计的经典时尚可以增加成套化产品的品质和价值，也能使厨房变得更美，成为一种生活意境，给予消费者更多的延伸价值。

第三，产业驱动——战略创新

首先，加强产业厚度建设，提升产品丰满度

由于小家电产品涉及面较广，仅仅依靠单产品或单系列产品会存在规模短板，主要体现在规模效益、品牌宣传、渠道建设方面，较难为消费者提供一揽子的小家电解决方案，很难形成消费者黏性。飞利浦并购奔腾也是为了提升产品丰满度，飞利浦在剃须刀等个人护理小家电以及榨汁机、吸尘器和空气净化器等生活小家电上具有优势，通过并购飞利浦有望补齐生活小家电品类，短期内提升产品厚度短板。

企业一旦构建了完整的小家电产品系，就能获取战略竞争优势，在终端渠道获得较强的议价能力，并能分摊高昂的入场费与广宣费，能够自建渠道向4-6线市场拓展，消费者对产品品牌的认知会进一步加强，各个产品也能在产品设计、功能互补等方面取得协同。美的中国营销总部是在美的日电集团下属的生活电器、精品电器、环境电器、微波电器、整体厨卫等事业部国内营销后台部门基础上整合而成，美的整合小家电业务主要还是为三四级渠道输血，补齐渠道产品线，降低运营成本，提升整体竞争能力。这也是近期小家电市场一系列并购的最原始动因。

其次，加大产业长度建设，完善产业价值链

小家电产品在未来的竞争中，技术壁垒被突破的可能性还是比较大的，这也是国外家电巨头不进入这个行业的核心原因。不过，小家电企业可以通过完善产业价值链来构建本企业的战略竞争壁垒。

领先或有实力的企业可以形成纵向一体化的小家电产业布局，即不仅仅是通过生产小家电产品参与市场竞争与盈利，也可向上游延伸直接生产小家电的零件，向下游延伸自行建立销售渠道，创新企业盈利模式，如九阳建立豆浆生活馆和直接销售黄豆，依托整条产业链和竞争品牌进行竞争，九阳的豆浆机的毛利润是30%，而豆浆馆销售黄豆的利润则高达40%，未来如果豆浆机形成价格战，九阳的价格战能力也是最强的，因为全产业链的介入使得九阳的利润最高，使得九阳不惧怕价格战。正是由于九阳构建全产业链条的能力，才使得九阳成为豆浆机行业的产业盟主，为巩固这个盟主地位，除去研发投入与专利保护外，九阳在全国各地建立了1000多家“豆浆生活馆”，使得豆浆产业的产品丰满度与长度均不可撼动。

三、企业如何在行业整合中抓住战略机遇与规避风险

大企业路径

在并购整合中最危险的莫过于大企业，因为他们船大掉头难，战略回旋空间小，一旦出现行业竞争对手与竞争环境出现巨大变化，其所承受的压力会比小企业大。

路径一：尽快被并购

大企业想直接退出非常困难，因为固定资产投入较大，品牌后期维护工作任务繁重，最佳的办法就是尽快被并购。而大企业被并购应该是越早越好，原因在于行业内有实力做领导者的企业只有那么1-3家，一旦他们完成战略并购任务，并购需求也就停止。所以大企业如果想被并购，最佳方式就是尽快被并购，越早价格越高，一旦行业竞争格局被重新确定，被整合出局的企业也就无人问津了。

路径二：整合提速

如果大企业想成为行业领导者，想成长为行业内数一数二的企业，应该明确我们面对哪些竞争对手，依次对行业内关键成功要素进行对比，我们是否有机会、有能力与有时间赢得市场竞争，这个判断是企业最大的风险点。如果企业确定有信心完成这样的竞争，就应该从产品研发、产品线布局、销售能力、产业链打造、产品质量、内部管理提升等多个维度强化提升核心竞争能力，甚至加入到并购战中，通过并购最快速的获得资源与能力。

路径三：专业化发展

上述两种路径的中间路线，企业一旦不能进入前三，且前三的集中度有提升的趋势，我们认为行业前十中的企业，应该尽快确定企业的差异化发展战略，走专业化发展路径。我中短期内很难与行业领导者发生直接竞争，但由于小家电行业产品分类众多，我们可以集中在某个品类上进行重点突破，如家电企业中的格力做空调，又如小家电九阳做豆浆机。

中小企业路径

路径一：揩油阶段

如果中小企业确定退出，那么企业可以不再投资，此时小企业最佳方式是利用现有产品获取最大利益，如果企业需要有主动行为，那么中小企业应该去开拓低级别市场，如中国的4-6级市场，在这些低级别市场不但市场容量很大，竞争也不激烈，企业能够获得额外收益。

路径二：差异化生存

如果中小企业不想退出，在整合的行业环境中，中小企业最佳生存方式是差异化求生存，中小企业差异化求生存主要体现在三个方面，一是价格差异化，即与行业领导者的定价进行差异化区隔，避免直接竞争；二是渠道差异化，与主流销售渠道避开，如厨房小家电直接与开发商进行联合，在精装房中获得市场份额；三是功能差异化，产品功能与主流功能不一致，满足一小部分细分市场的需求，或者功能简单化，支持销售价格低端化。

七月前后的小家电企业并购举动不断，行业整合已经拉开了序幕，笔者认为小家电行业内的各类竞争者们，均应思考我们如何在这样的竞争与整合环境中，前瞻性的找到最佳发展模式与生存方式，使企业成为行业整合的受益者，而不是行业洗牌的受害者。

（文本链接：http://www.qikan.com.cn/Article/xssc/xssc201109/xssc20110918.html）