聚焦学习设计的学习路径图在央企与民企中的不同应用

近年来越来越多的公司开始重视人才发展，但如何在培训工作和绩效提升之间，建立更良好的逻辑关系？开发员工学习地图，系统化地梳理员工成长路径，是一种非常有效的解决方案，但是不同的企业（如央企、私企），在开发、应用学习地图时应有不同的关注点。

《学习路径图》一书中提到：学习地图，是围绕着员工能力发展路径和职业规划而设计的一系列学习行为，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。

通过“学习地图”，员工能够清晰的看到其从“新员工”成长为“熟手、业务骨干”，甚至“专家或管理者”等各阶段所需经历的培训、培养、学习活动，是员工在组织内学习发展最直接的体现。学习包括自我学习、培训、实践锻炼等诸多形式和措施，比培训的内涵更广。

任何负责实施培训的人，首先要回答的问题就是我如何知道我实施的培训是正确的,学习路径图不仅仅是一个评估体系，它还是一套指导实施战略的切实可行的流程，其中“员工到达胜任标准的时间”, 是一项极具突破性的理念，它是跟踪和衡量实施成果的一个非常实用的方法。此外，它也是学习路径图系统的一个关键组成部分。因为相比较于其他方法或方法论而言，学习路径图旨在更为及时、更加快速地培养员工能力，提高生产力并取得显著的成效。

我们承接过国家电网、南方电网的技术、技能类的基于能级评价或岗位胜任能力体系的培训规范与评价标准建设，也见识过许多省公司开发了近乎完整的课程体系和各类型课件学习资源，也承接过多个地市公司学习地图的开发建设任务。我们认为，电网企业的培训管理研究成果已经足够丰富、足够深入，培训和学习的内外部资源也是足够多了，但他们依然在不断深入研究精细化、数智化的培训管理，追求更高质量的人才发展。虽然电网企业培训管理体系已然很完整、很先进，但他们发现当前在为公司发展提供员工能力提升服务时依然存在以下困惑：

1. 电网企业已经有了很完整的培训规范和评价标准，每个岗位都有专业性高度匹配的培训课程和资源，但集体组织培训实施时仍然找不到侧重点和切入点，如何快速、高效使员工能够到达岗位胜任标准？

2. 员工拿到现有的培训规范和评价标准，定位到自己岗位后，看到的是一堆课程和学习资源，不知道先学哪个、后学哪个，就像看到了一张巨大的饼，很美味但无处下嘴，无法刺激、激发员工的学习主动性。 

3. 是否还需要继续做学习地图，和岗位胜任能力评价的区别在哪？对于现有的培训管理体系和培训工作的价值在哪？

电力企业职工教育经费按照不超过职工工资总额的8%进行提取，民营企业在培训方面的投入远远比不上电力行业。其主要是因为电力企业的行业属性，电力安全生产高于一切。电力员工的能力水平只能是“会”与“不会”两种情况，是“0”和“1”的区别；而一般民营企业对于员工能力水平则有更多的包容性，他们甚至可以允许“0.5~1”。员工能力水平的要求高低，决定了企业培训的投入。而这也使得一般民营企业在建立培训体系、学习地图等资源，开展员工培训时不可能面向全体员工，在资源受限的情况下，他们只能聚焦重点人群，如营销、研发、市场人员。正因如此，一般民营企业的培训痛点，往往聚焦在以下方面：

1. 如何让培训课程设计更有针对性？关键核心岗位培训什么内容？

2. 目前人力资源部门缺乏对部门级培训的管理，如何使部门级培训更加系统化？

3. 通过培训如何支撑企业发展战略和解决各业务模块的实际问题？

4. 如何快速、高效实现员工业务核心能力的提升?业务核心能力的提升又如何反馈到工作业绩提升？

传统学习地图概念认为：学习地图，是围绕着员工能力发展路径和职业规划而设计的一系列学习行为，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。通过学习地图，员工可以找到其从一名进入企业刚开始的新员工，直至成为公司高层管理者的学习发展路径。

如在电网企业中将员工分为技能类、专业技术类和管理类，按照传统学习地图的开发方式，我们做了以下示例形成了基于职业发展的学习路径图，指明了三通道互通和各等级晋升的学习发展方向。但电网企业或员工有了此工具之后，还是会应用不畅，其关键点在于学习包（晋升包和轮岗包）内部缺乏学习指导，缺乏学习内容的先后顺序，培训管理者无从下手组织培训，学员无从下手自主学习。

*此图摘自向永康主编的《学习地图的理论与实践》

传统模式对于一般民营企业而言：首先，他们不会设置太多的员工发展通道，他们只会聚焦于关键岗位、关键人群，最简单、直接的诉求是员工可以干活或者完成某项任务，不会存在各类传统意义中的“学习包”；其次，传统学习地图提供的学习内容覆盖相对较为全面，包含了知识、技能和潜能，而一般民营企业可能更加关心的是员工干活的核心技能，或者对于管理人员才会多一些潜能的关注；最后，传统学习地图相当于为企业员工以及培训管理者提供了一本学习字典，而以一般民营企业的培训管理者的能力水平，他们能看懂，但不太会用，员工也更不太可能用来自主学习。

鼎帷学习地图概念认为：学习地图的全流程管理可以从三个方面研究，分别是来源导入、学习地图内容和导出资源开发。在学习地图内容部分主要涵盖的是学习内容、方式、学习路线图、评价方式和标准。学习地图中的路径图将不再局限于职业发展路径中的横向转岗或纵向晋升，它还可以是从不胜任岗位到胜任岗位，或是从不会完成某项任务到会完成某项任务，或是满足新战略、新业务和新技术对能力的新要求等等，这些都可以理解为从A点到B点的能力要求发生了变化，所以就产生了培训需求和培训目标，在起点和终点之间，形成了学习路径。

通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训、实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。按照“721”原理，其中培训约占10%的里程，具体包括：参加内外部的课堂培训、在岗培训、阅读专业书籍和刊物、参加专业会议、运用e-learning学习系统等；实践约占70%的比例，具体包括：接受一项任务，比如说领导一个项目组；在岗实践或自我练习；使用工作手册；接受教练，辅导，环境熏陶。总结约占20%的比例，具体包括：在论坛或会议中分享、担任讲师或教练等形式。

在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。

对于垄断行业大型央企：

当员工能力从A点转至B点时，我们为他设置上图的“学习路径图”，明确各阶段学习目标和学习内容，沿着时间轴的指引不断完成学习内容并完成评价，当走到终点时，他就已经具备了B点的胜任能力。而员工从A点到具备B点胜任能力要求的时间，是可控的。培训管理部门也可以根据学习路径图，大批量组织同类需求的员工开展集中培训，提高培训质效，加快提升员工胜任能力。

我们在每个专属学习路径图中已经逐步融入了学习项目设计，最终交付的其实是若干个具体的学习项目，培训管理者或者学员可以直接按照学习项目的设计要求开展培训或自我学习，解决垄断行业大型央企当前遇到的问题。

对于一般民营企业：

首先，鼎帷学习地图中灵活的A点到B点的学习目标设计，可以适用于他们所期望的员工岗位胜任能力的提升、工作任务的胜任、企业战略发展能力需求的满足、新技术和新业务的转变能力需求等等各类个性化能力需求；其次，鼎帷学习地图中A点到B点的学习任务设计，已经针对能力短板、个性化培训需求完全形成了一个典型培训项目，还可以针对企业特色，设置简洁、高效的学习方式，使培训管理者能够快速、高效的缩短员工从不胜任到胜任的时间；最后，鼎帷学习地图中灵活的A点到B点的学习路径设计，更加聚焦、强调核心能力提升，能够大大强化培训的针对性和系统性。