围猎产业链核心！

2 年前，《产业链阴谋：一场没有硝烟的战争》这本书风靡企业界，作者郎咸平 (博客)先生提出，中国企业应该奋起整合产业链，掌握利润最丰厚的环节，获得定价 权。

这一天或许会比他的预测要来得更早。

2010 年 9 月 17 日，比亚迪联手西藏金浩投资有限公司，购得扎布耶锂业22%的股权，深谋远虑的掌门人王传福长出一口气，拿下了未来锂电池产业链的一个关键 核心环节矿山资源，意味着比亚迪在新能源领域潜藏的障碍被排除；2 个月后，杉杉 宣布牵手日本T&I 公司共同开发锂电池正极材料，至此，动力电池几个难以攻克的瓶 颈被杉杉悉数掌控。同样在 2010 年，TCL、创维、海信等家电业巨头纷纷设立了拥有自主专利技术的液晶面板模组生产基地；光明乳业远渡重洋，低调而迅速地并购了新 西兰Synlait Milk 公司 51%的股份，意在该企业优质的奶源基地。…

从配角一跃为主角甚至链主，中国企业集体发力，围猎前移的产业链核心，是 因为他们嗅到了产业链二次革命带来的巨大机遇！金融危机前后，并购成本降到了历 史最低点，“世界工厂”的制造经验让中国企业因此掌握了足够经验和资本，来完成 郎咸平期待中的一役。

不同的行业，不同类型的企业，如何选择自己的升级路径，掌控产业链核心环 节话语权？

掌控核心环节的十大路径

●路径 1：新兴行业决胜材料科技

光伏、新能源汽车等新兴行业，各企业均处于同一起跑线上，由于关注新兴行 业的资本较多，提前布局的竞争者大有人在，因此，在整机产品尚未达到市场化量产 能力之前，企业就必须拿下最前端的未来核心环节—材料科技。

以新能源汽车产业为例，产业链由五大部分组成：上游稀有金属材料、电池、电 机及电控设备、整车制造、充电站及充电设备。真正控制电动汽车的有三大核心：电 池、控制器和电机。电池作为动力源是关键中的关键，电池部分包括正极材料、负极材料、电解液及隔膜，虽然比亚迪能够生产电池，但是隔膜、电解质的原材料等产品 还需进口，核心环节依然掌握在国外企业的手中，因此王传福作出了收购原材料矿山 的战略决策。

●路径 2：技术换代时弯道超车

中国电视机行业是处于产业链低端的典型代表，关键环节在液晶面板，由日韩 掌控，而生产液晶面板的材料则由玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片构成，这些关键环节则由美国掌控。电视机行业具有很强的周期性，CRT、背投、等离子都 有其周期性；液晶电视后，下一个阶段可能会迎来 3D 时代。这样的周期性为我们提 供了重新掌控产业链核心环节的机遇。但如果我国 3D 产业链还以终端显示领域作为 核心环节的话，就很可能沦为全球 3D 产业链中的配角。关键的是 3D 的国际标准尚 未建立，我国彩电企业若想在未来竞争中保有优势，不但要参与 3D 标准的建立，也 要从产业链前端进行提前布局。

更值得我们警醒的是，在从 PC 时代向互联网时代过渡的时候，在技术上有一个螺旋上升的弯道，但国内的企业、政府、学界基本上采取观望和看笑话的心态，错失 了一次机会。目前正处于从互联网向云计算过渡的时期，云计算已经成为公认的 IT 产业第三次革命，同样出现了一个弯道，为中国企业再次提供了一次弯道超越的机会。

●路径 3：参与制定行业标准

掌握了行业标准就等于掌握了产业链建设的主动权，特别是决定了产业链核心 环节的技术标准。3G 产业是一个很好的例子，移动通信是全球化竞争的焦点，而移 动通信的核心是标准。3G 产业链包括电信运营商、网络设备提供商、终端提供商、 系统集成服务商、内容/服务提供商（SP/CP）、芯片厂商、测试厂商、终端软件提供商、 管制机构、最终用户等环节。目前 TD 产业的市值已达上千亿元。TD－SCDMA 各项标 准均由中国自行设计和掌握，使中国企业控制了 3G 产业链的核心环节，即使是全球 最大通信设备制造商诺基亚，在加入中国的 TD-SCDMA 产业链后，其产品也受控于中 国的技术标准，成为中国 3G 产业链中的一个被整合环节。

●路径 4：政府主导

日本的低碳绿色产业当初就是在政府的主导下完成的，事实证明他们抢先于其 他国家占领了制高点。中国政府在光伏产业、新能源领域的主导作用不可小觑，借助 政府这只有形的手，通过法律法规建立游戏规则，也可帮助企业改变在产业链中所处 的位置。

水务管理核心环节在于水务运营。而外资早就开始在中国水务市场布局，威立 雅水务、中法水务等国际水务巨头在中国收购中国水务企业。一些地方政府将水务管 理功能外包给威立雅和中法这样的国外企业，看似甩掉了包袱，还提供了更好的服务，

水价也由中国政府管制，可是外国资本掌握了整条产业链，只要将上游的设备、技术 开发等进行相应的提价，就可合法但不合理地获得更高的利润，而且污水处理与再利 用由于涉及更多技术问题，利润水平比供应自来水更高。

由于水务运营的决定权在政府手里，中国企业如果希望改变目前水务产业链的 现状，可以借助政府的力量，谁掌握运营管理权，谁就掌控了产业链的核心环节，如 兰州水务集团与威立雅水务合作期间，掌握相关运营管理能力，合作到期后完全可以 回购股份，独立开展水务运营工作。

●路径 5：借助金融工具

大宗商品包含原油、有色金属、农产品、铁矿石、煤炭等，这些基础原材料比较 分散。为了更好地掠夺产品利润，发达国家通过相关金融工具取得定价权，使得原材 料产业链受控于金融寡头，还可通过价格波动借机收购下游企业扩大市场份额。

比如 2004 年的大豆风波，国际炒家联手做低期货价格，最终造成了国内一半大 豆压榨企业的倒闭。趁此机会，四大国际粮商（ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚）大举 进入中国，通过低成本兼并重组，已控制全国 66%的大型油脂企业，控制产能达 85%。

中国需要建立自己的相关金融市场，巧妙地运用市场规则，如控制生产量，使 原材料价格按照我们的意愿发展，进而掌控大宗商品产业链的关键环节，避免稀土贱 卖、铁矿石“被高价”局面的出现，尤其是碳排放交易市场正在形成，需要力避我们 再次沦为“卖炭翁”。

●路径 6：借力直达核心环节

通过并购和引进吸收相关技术与产品，从而使自己掌握产业链的核心环节。如 高速铁路的核心技术一直由德国与日本等少数几个国家所掌握，我国高铁通过购买先 进技术和整车等方式，在此基础之上大力研发，逐一攻克技术壁垒并通过再创新，只 用了短短 5 年就从追赶者变为全球领跑者，中国高铁的全产业链均由中国人自行掌 控，成为引进吸收的典范。

汽车核心零部件主要是发动机与自动变速器，吉利汽车在通过自主研发攻关发 动机并生产后，开始突破自动变速器的研发与生产，由于国内大多数车企均实现自动变速器的研发与生产，吉利通过并购全球第二大自动变速器（DSI）公司掌控了自动 变速器环节。2010 年吉利再次并购了沃尔沃乘用车，向高端市场与国际市场挺进，进 而通过并购直接掌控了产业链核心环节。

●路径 7：掌控核心瓶颈环节

如果企业能够直接突破制约核心环节的瓶颈，也可以取得产业链的控制权。新 能源汽车最大的改变是由传统动力转变为电力动力，而电池是电力系统的关键，其中 正极材料、隔膜、电解液的原材料 LiPF6 等几个关键环节中国企业均未掌握，在磷酸铁锂材料领域，包敷碳技术和碳热还原技术也被国外企业掌控，这已经成为新能源汽 车产业潜伏的瓶颈，目前尚没有非常成熟的量产产品，一旦突破，也势必拥有产业链 的主导话语权。

●路径 8：寻找可替代核心环节

如果突破产业链核心环节还存在较大困难，可以考虑采取替代品来掌控产业链 的核心环节。

平板电视包含等离子和液晶两种产品，从技术而言等离子优于液晶电视，尤其 是大屏幕等离子具有优势，当时等离子屏的制造能力集中在松下、先锋、日立、LG、三星等企业手中。由于液晶在小尺寸范围对等离子具有非常强的替代性，而且比等离 子节能，所以当液晶平板技术放开后，中国企业大都用了液晶电视来作为等离子的替 代品，并进行广泛的宣传，进而使国内企业不断地掌握液晶板的制造环节，增强了对 产业链的控制力。

●路径 9：差异化策略

产业链差异化优势主要体现在产品差异化与区域差异化优势两个方面。

一是在产品差异化方面，掌握产业链关键环节次技术。如中国大飞机 C919 拥有完整的知识产权，基本掌握了产业链所有核心环节，这种掌握与国际巨头在技术上和 经验上可能还存在“代差”，但并不妨碍中国的大飞机产业在支线航空业务掌控产业 链。二是在区域差异化方面，中国高铁在引进技术时，曾经对技术使用有地域限制，即不能在中国之外使用，但通过掌控高铁各主要产业链环节，通过学习和模仿，今天 中国高铁已经拥有了众多专利技术，运营里程和运行速度均为世界第一，正在逐步走出国门。

●路径 10：突破技术壁垒低的产业链

我们把行业分为五大类，第一类是高科技行业，如新兴产业；第二类是重要的装备制造业，如机床，汽车等；第三类是存在一定科技含量的制造业，如家电或小家 电等；第四类为普通快速消费品行业，如化妆品、服装等；第五类为原材料行业或农 产品行业。从中国的产业特点和发展阶段来看，中国在第二类行业已有不少的突破，第三类行业由于美日等发达国家不是非常重视，发展中国家尚不具备这个能力，还有 一定的技术实力和品牌要求，成为中国企业的重点突破口。

空调行业竞争虽然很激烈，但是掌握核心环节的难度相对新兴行业和重大装备 制造业较易，格力没有实施多元化发展战略，而是聚焦空调产业并实施专业化战略，在环保制冷剂替代技术、新型换热器研究、变频控制技术等领域取得了一大批重大科 技成果，填补了行业空白。格力电器自主研发的“G10 变频引擎”低频控制技术，打破了发达国家对变频空调核心技术的封锁，解决了单转子压缩机的应用问题，掌握了 空调核心产业环节压缩机的技术壁垒。

警惕“伪核心环节”

尽管面临前所未有的机遇，中国企业仍旧要当心：在全球化分工的条件下，看不清楚真正的产业链核心环节在哪里。

中国企业早在许多年前就开始向上游跋涉。无论是联想收购 IBM 的 PC 业务还 是TCL 李东生收购阿卡特尔以及法国的汤普森，这些收购品牌和技术的尝试无一例外都陷入僵局，这并非企业的整合实力不足，而是他们对产业链核心环节向前移动的形 势看不清楚，认为凭借品牌和技术能够完成一个华丽的飞跃。

事实上，我们仍然缺乏对日本、美国企业控制产业链核心技巧与途径的深入了 解。他们往往转变产业链控制的战略，将风险较大的产业转移给中国，并依托技术创 新、商业模式、金融工具和关键制造等方式继续掌控产业链高端，而中国企业应该当 心的是，在付出了高昂的代价后，可能在产业链的位置只是从底端走到了低端，依然 没有话语权，并承担了更多的行业风险。

（本文链接：http://wuxizazhi.cnki.net/Article/JLRZ201102013.html）